發布時間：2024-02-05 15:30:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的目前最好的商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
2012年5月，京東開放服務JOS悄然上線。據悉，這是繼京東業務開放平臺POP之后，京東信息系統的全面開放，開放范圍包括營銷、供應鏈、物流、服務和數據。在具體功能上，通過JOS，可以實現商家信息系統和京東系統的無縫對接，還能夠為商家提供店鋪、銷售、流量等方面的數據分析，幫助商家隨時查看業務數據，對各個聯營環節進行量化評估和考核。除此之外，JOS還在廣告、營銷、銷售、倉儲、配送等各環節，為商家提供經營支持。
此舉顯示了京東在電商云戰略方面的布局，以及京東的開放戰略進一步走向深化。以應用催生的這片云，將深化以京東商城為核心的產業鏈生態系統，更多、更好、更快地滿足產業鏈對應用的需求，提升產業鏈應用的規模、水平、效率以及客戶滿意度。
可盈利的商業模式
各大IT巨頭都在緊鑼密鼓部署云戰略，再加上政府的大力支持。如今在基礎設施層面，我國的基礎設施云已經非常富裕，有足夠多的硬件資源來支撐公有云戰略。但放眼看來，目前我國的公有云還大都是樣板工程，只能被稱之為云計算的雛形，缺乏成長的持續動力——可持續發展的商業模式和盈利模式。
正是因為近幾年中國云產業發展如火如荼，公有云由于其帶來的對整個社會的推動作用，已經成為很多區域經濟與行業發展的重要方向，并被納入到未來發展規劃當中。但公有云的實施并不能僅僅靠一家完成，這是一項系統工程。缺乏對公有云的清晰認知已經成為很多公有云項目難以有效推進的重要原因。
正如IBM杰出工程師中國開發中心首席技術官兼新技術研發中心總經理毛新生所說：“云計算從本質上說是IT系統對傳統商業模式提出的挑戰。公有云的搭建需要找準切入點，那就是商業模式，云服務提供商只有找到了可盈利的商業模式后，才能得以長久生存和發展，從而配合整體產業生態系統的搭建。”
也就是說，只有將云計算與企業的商業運作聯系到一起，其價值才能夠真正得以發揮，如果僅僅停留在降低成本、依靠硬件資源獲取利潤的層面，云的作用還沒有真正發揮出來。
對公有云而言，公有云不僅僅意味著市場的進一步深化與開拓，還意味著企業經營模式的改變與核心競爭力的整體提升。
毛新生表示，云計算的落地首先要明確受眾需要怎樣的服務，應該采取怎樣的服務方式，商業模式要怎樣創新，之后再考慮落地需要什么樣的數據、服務、流程和軟件，最后考慮數據中心和硬件層面。先明確云計算的商業屬性，才能將云計算更好地落地。
多維度聚合資源
公有云能夠以低廉的價格，給最終用戶提供有吸引力的服務，創造新的業務價值。同時，公有云作為一個支撐平臺，還能夠整合上游的服務（如增值業務，廣告）提供者和下游最終用戶，打造全新的價值鏈和生態系統。
因此，除了可盈利的商業模式，生態體系的建立也是公有云落地的一個重要因素。
IBM大中華區云計算事業部總經理王勝航表示，公有云最終要實現的是打造一個云生態系統，讓更多的用戶和服務提供者參與到這個公有云體系當中。因此，發展公有云要緊密結合行業的聚集優勢以及區域特點，快速拓展市場，推動公有云生態體系的建立。在這種情況下，政府及行業與區域領先企業憑借其所擁有的優勢資源與平臺則成為推動中國公有云產業發展的關鍵力量。
對此，IBM全球企業咨詢服務部首席架構師/CTO王靜璽認為云計算首先是一種業務和管理模式，其次才是一種系統搭建方式。
目前，國內正在建造的公有云主要有兩類，行業云和園區云。對于行業云來說，沒有一家企業可以獨立完成對整個產業鏈內所有環節的有效管理，需要產業生態鏈上下游攜手、合作共建。
園區云是地方政府通過與龍頭企業合作而建立的新的服務平臺，圍繞龍頭企業來聚合更多的上下游企業，以提升產業集中度，進而能夠建立起更多特色鮮明的科技園區和產業園區。
一、領導型企業最終穩固甚至擴大領先地位。
唯美、東鵬、諾貝爾、箭牌等領導型企業在經濟調整期,趁投資成本低,繼續擴張產能和銷售網絡。其品牌影響力在經濟下行或徘徊期的作用更加凸顯,今年上半年的銷售普遍好于去年同期,而去年同期也是歷史上最好的時期。
二、轉移擴張的品牌企業向下調整出現尷尬。
受農村市場擴容和客觀條件的限制,東南沿海地區品牌企業生產基地向內地轉移,普遍采取向下級市場發展的戰略,但操作起來并不容易。某品牌企業從廣東到江西新興產區建新的生產基地之后,產品定位下沉,對接周邊鄉鎮市場,實行區域化銷售,但同類產品的價格卻始終要比本土企業高,銷售力明顯占下風。
三、一批“隱型冠軍”在內地新興產區涌現。
近兩年在大佛山產區,宏宇、順成、新潤成等企業低成本、規模化的生產經營模式的成功受到業內的廣泛關注。隨著內地新興產區的崛起,在中心產區佛山外也逐步發現宏宇、順成、新潤成等企業的“縮寫版”,比如地處江西宜豐縣的江西宜豐金佛陶瓷和上高縣的江西金牛陶瓷。之所以稱這類企業為“隱型冠軍”主要指其贏利能力強。金佛和金牛可謂名不見經傳,前者是原頗有名氣的高安江西紅梅建筑陶瓷總廠負責人徐國光1998年下海創辦的企業,目前旗下有“金佛”和“凱爾特”兩個品牌,主要生產高檔釉面磚。后者的負責人李平早期是做化工原料,2003年主動“投懷送抱”到上高縣辦廠,目前在上高縣和萍鄉安源區有四條線,上高目前正在建兩條線。未來六條線主要生產西瓦包括小波紋瓦及仿古磚、瓷片等。這兩個企業之所以在經濟調整期生意紅火,是因為有共同的特點:定位鄉鎮市場,善于控制成本,產品價格競爭力極高。
四、創新型企業兩種走勢,兩種“表情”。
創新型企業分兩類,常規創新型企業,即通過產品小步創新引領市場的企業,繼續保持良好的發展勢頭。比如簡一陶瓷在經濟調整期繼續堅持技術創新型企業的定位,上半年推出的“大理石”多項指標達到國內先進水平,市場也廣受歡迎。簡一陶瓷也有望成為在這一領域超越大企業的標桿型企業。另一方面,在經濟調整期,一些革命性的創新產品比如薄板等,由于市場培育期較長,投入大,企業在這一領域的持續開拓、發展面臨很大考驗。
思考和探索
自1913年福特以流水線大規模生產制造T型車開始，由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修等服務的商業模式已經持續近100年。100年問世界汽車工業格局幾經轉變，日本創造精益模式崛起為汽車大國，但傳統商業模式架構基本沒有重大改變。
2009年，在世界金融危機的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進入產重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統商業模式受到挑戰。相對的是，中國以超過1300萬輛的產銷量成為世界第一大汽車生產和銷售市場。與此同時，新能源汽車吸引了世界汽車產業的關注目光。在中國，各項政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現實。面對現有商業模式的困局和新能源汽車商業模式的未知性，全世界汽車企業都在思考和探索。
汽車工業新的商業模式
王 丹
2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產，看似強大的汽車帝國在金融危機的考驗中脆弱不堪。世界汽車工業到底怎么了，是舊有的商業模式過時了嗎?
現有模式的是與非
由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修。這個看起來簡單方便的商業模式已經伴隨著汽車行業運行了100年。100年間，從生產到銷售，人們不斷對這個模式進行著修修補補。從流水線到精益生產，從指定供應商到全球采購，但根本性的商業模式框架從未改變。Nick Gill：對于現有商業模式，我的看法有三點。首先它運作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時間，給很多公司帶來利潤，而且給消費者帶來很好的產品。
第二，因為這個模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。
第三，這并不是完美的模式。主機廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調整。
Peter Wells：在北美存在一種商業模式，過去三年這個模式出現了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經歷在西方資本主義國家所經歷的那些經濟衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學到很多經驗，但沒有任何一個汽車的商業模式是完全可持續的。
有某一些商業模式可能比其他的商業模式更持久一些，但是不可能永遠持久，這個產業實際上是不斷地在面臨新的挑戰，不斷會有新的變化出現，不管是經濟還是環境。
趙福全：好像因為變革的時代，所以我們就要把所有的東西都掉，因為汽車一百多年，所以以前的東西都是錯的，因為通用和克萊斯勒破產，所以他們的東西是錯的，我持不同的觀點。
通用和克萊斯勒確實在金融危機里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實際上有太多的東西是優良的，值得中國后來進入汽車行業的，甚至其他的企業學習，尋找適合自己的商業模式。
創新商業模式
現有商業模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環境提出了創新的要求。
Nick Gill：未來的商業模式，我認為有六個方面可以探討創新。
第一、超大的商。比如像保時捷或者其他很多企業的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團，每個都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術在改變，商業模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；
第三、可動性。汽車關注的將是軟件而不是硬件，比如電子設備，五年就賣一個產品。我們也應該是賣服務，每個月都給消費者提供各種各樣的服務。
第四、汽車俱樂部。全世界一百多個俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權。比如從汽車到機場，俱樂部成員交付成員費，好像租車一樣。
第五、變異，也就是數字化。英特網改變了我們消費和購買的方式，現在潛在的需求就是在中國網絡上購買汽車。不僅如此，還給消費者設計他們所需要的汽車，還有就是根據消費者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我們不知道一些改變，這個改變是我們不能預測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續增長25到35％會怎么樣呢?假如出現環境問題怎么辦呢?如果發生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計劃的。
趙福全：沒有固定的商業模式能夠適應所有企業，適應所有時代。任何一個商業模式必須根據時間、企業、文化調整，而且根據商業的特點也要調整。很多國際供應商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調系統就做空調系統，在中國的亞太全球機構形同虛設。
這種商業模式可能對于很多大的供應商走進中國而言，會有很大的效率降低、成本浪費和溝通不協調。這就是大的供應商把國外的模式拿到中國來不適應的問題。他們已經過份習慣應對國外的巨頭，一個事業部就已經夠了。但是在中國像吉利、奇瑞這些小的自主品牌來說就肯定很不合適。事業部之間的協調對中國的企業來說是非常必要的。比如說外資企業在國外成功了，拿到中國來就照搬照套一定會碰壁。大眾以前在中國是老大，十年前的商業模式在中國應該很成功，現在在調整，五年前新的戰略實現大眾的重生。德國大眾的商業模式可能在過去五年并沒有那么大的改變，但是大眾在中國的商業模式在我自己看來確實有重大的調整，這是我們今天討論商業模式應該學習的。
關鍵詞：在線旅游；上市公司；商業模式；創新
一、引言
互聯網、旅游信息技術和旅游電子商務的發展正改變著旅游者的消費行為和消費習慣，旅游企業也在不斷地尋求新的運營模式和商業模式以適應市場環境和消費者行為的變化，傳統旅游服務逐漸向在線旅游服務轉變，一批以互聯網為平臺的在線旅游企業正崛起和壯大。蓬勃發展的在線旅游市場，使得在線旅行服務規模不斷擴大，新興商業模式不斷涌現。然而，整個在線旅游市場競爭愈演愈烈，旅游產品的同質化現象越來越明顯，旅游產品的價格戰彌漫著整個在線旅游企業，利潤空間不斷縮小，積極探索創新在線旅游企業商業模式成為目前各在線旅游企業發展的重點和方向。本文以攜程網、去哪兒網、藝龍、途牛四家上市的在線旅游企業作為分析對象，選取商業模式的構成要素進行比較分析，整合目前在線旅游市場中已經出現的商業模式，根據目前在線旅游市場的環境進行商業模式創新路徑的探索，力圖給發展中的在線旅游企業帶來啟發，更好地為旅游消費者服務。
在線旅游是互聯網與旅游業的相互交融而產生的新興旅游業態，目前學術界對在線旅游的概念沒有統一的界定。本文將在線旅游定義為：利用互聯網為旅游行業服務，為旅客提供信息查詢、旅行預訂、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一體化服務，使傳統的旅游行為在互聯網的作用下更加便捷快速。
二、在線旅游企業商業模式類型
目前在線旅游企業越來越多，就整個在線旅游市場而言，雖然有些領域有被大型在線旅游企業壟斷的跡象，但細分化發展態勢逐漸明顯。目前市場上的在線旅游企業大致可以劃分為四類：（1）在線旅游交易服務商，代表企業有攜程、藝龍、途牛、驢媽媽等；（2）垂直搜索引擎類在線旅游服務平臺，代表企業有去哪兒、酷訊等；（3）社區點評攻略類在線旅游服務平臺，代表企業有到到網、螞蜂窩、窮游網等；（4）“B2B+B2C”類在線旅游服務商，代表企業有同程網、欣欣旅游網、匯通天下等。隨著旅游者需求不斷多樣化，大型在線旅游企業不斷整合旅游供應鏈，為旅游者提供全方面的旅游服務，而小型在線旅游企業為了避免激烈的競爭領域，不斷探索細分化市場，各個在線旅游企業的商業模式隨著市場環境和用戶需求的改變而不斷地進行創新發展。
（一）攜程網商業模式
到目前為止，攜程仍然是在線旅游行業的老大，占據著在線旅游市場的大部分市場份額。從攜程網的商業模式來看，屬于在線旅游交易服務商，其主營業務有酒店預訂服務、機票預訂服務、休閑度假服務、商旅管理服務等，目標市場以商旅客戶為主，收入來源主要包括酒店預訂費用、機票預訂費、度假產品、自助游與商務游中的酒店和機票預訂費用、商旅服務費用、預訂旅游門票、訂餐傭金和廣告收入等。隨著在線旅游市場的激烈競爭，攜程也不斷創新旅游產品，細分旅游市場，旅游服務覆蓋范圍擴大，為旅游者提供一站式旅游服務。
（二）去哪兒網商業模式
去哪兒網是為旅游者提供垂直搜索引擎服務的在線旅游服務平臺，采用自主研發的交易平臺TTS（total solution）系統，該模式為航空公司、酒店、商等開發的旅游產品銷售系統提供解決方案，也為消費者提供了旅游產品的比價功能。去哪兒網的主營業務涉及多個方面，主要有機票預訂、酒店預訂、度假搜索、火車票業務、旅游產品團購和旅游攻略等。其運營收入主要來源于效果計費、網頁廣告收入等，即按照旅游服務提供商通過去哪兒網實際成交的金額或通過去哪兒網帶來的點擊來收取一定比例的費用。
（三）藝龍旅行網商業模式
藝龍旅行網的戰略目標就是要通過最低成本、最簡單的交易、最智能的信息，為客戶提供最好的旅行服務，打造中國最大的、最智能的旅行服務市場，讓藝龍旅行網成為出行者需求資訊和幫助的首選，為廣大出行者提供完善的一條龍服務。機票產品和酒店產品是藝龍旅行網的核心產品，同時還為企業用戶提供特惠服務，為個人用戶提供特約商戶服務，為聯盟網站提供返傭服務。藝龍旅行網的收入來源主要來自于與商家合作給商家帶來客戶的傭金，具體包括兩個方面：一是與航空公司合作，通過網絡平臺和訂購熱線銷售機票提取的傭金，二是與酒店合作，收入來源主要是酒店、機票、度假產品預訂費，小部分是來源于在線廣告。
（四）途牛旅游網商業模式
途牛旅游網利用互聯網優勢，整合旅游產業鏈，通過呼叫中心與業務運營系統服務客戶，創新在線旅游預訂模式。與攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同的是，途牛只賣旅游線路，但跟傳統旅行社門店銷售模式的區別在于，途牛網是以“網站+呼叫中心+旅游線路”的方式展開業務，這就是途牛網的差異化競爭優勢。途牛網的主營業務有：（1）跟團游，包括周邊游、國內長線、出境游等。（2）自助游，包括海島、港澳、三亞、麗江、九寨溝等，既有國內外自助游套餐，亦可單訂某種產品或任意搭配組合。（3）公司旅游定制服務，針對個性化需求為客戶量身定制個性化的旅游產品。途牛網把航空、酒店、餐廳、景點等單一產品打包組合成旅游產品，通過在線預訂的形式為用戶提供旅游服務。途牛網盈利主要來源于采購與零售之間的差價以及為旅行社提供預訂服務所取得的分成。
三、在線旅游企業商業模式構成要素對比分析
（一）商業模式構成要素分析
商業模式是能帶來市場收益的結構系統，由不同的要素構成，所以分析在線旅游上市公司的商業模式時，有必要分析其構成要素。本文通過大量的資料文獻閱讀，選取目標客戶、戰略目標、客戶關系、收入來源、核心優勢、關鍵業務、重要合作和成本構成進行要素分析（見表1）。
（二）在線旅游上市公司商業模式評價
表1中選取了四家上市在線旅游企業商業模式中的八個要素進行對比，對比發先四種商業模式都有著各自的優缺點，都有可借鑒和學習之處，也存在著需要改進的地方。這幾種商業模式都有著技術領先、品牌優勢，十分關注用戶體驗。在線旅游上市公司的商業模式基本成熟，技術領先是四種商業模式共同之處，也是商業模式成功的關鍵。攜程在技術方面建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等，依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務；去哪兒在技術方面也處于領先地位，目前已經與大量酒店、航空公司的內部數據實現關聯，并且它擁有強大的數據庫和大規模的實時數據搜索技術；藝龍技術部門是其核心部門之一，用最先進的互聯網技術打造了機票酒店預訂、客戶關懷、財務管理等系統，為客戶提供了快捷、有效、安全、穩定的尋找高性價比產品支持，為用戶提供更準確、更豐富、更個性化、更高性價比的在線旅游服務產品。
互聯網浪潮下，“擇優而用”時代隨之來臨，網站品牌粘性優勢凸顯。根據艾瑞2013年品牌價值調查顯示，攜程旅游網的地位依然難被撼動。從第一提及品牌上看，攜程旅游網提及率依然排名第一，達到44.9%；去哪兒網（13.1%）排名第二，藝龍旅游網和途牛旅游網緊隨其后。但隨著行業發展，用戶將更關注信息的多樣性和準確性。因此，誰最了解用戶需求，誰最能拿出有針對性的產品和服務滿足用戶需求，誰就最有可能在競爭中獲勝。
當然，在線旅游上市公司商業模式也存在缺點，比如在線旅游企業近年來成本居高，尚未盈利；競爭同質化，產品同質化程度比較高，容易被競爭對手模仿。
四、在線旅游商業模式創新路徑研究
對消費者需求的無限挖掘是商業模式創新的基礎，一切都要以“用戶為中心”。
（一）重構在線旅游服務產業鏈
從產業鏈的角度來看，目前在線旅游產業鏈包括上游產品供應商、中游渠道商和下游媒介營銷平臺三個部分，每一部分的末端均指向用戶。上游產品供應商包括：航空公司、酒店、景區、旅行社等；中游渠道商包括批發商和商（如攜程、藝龍）；下游媒體營銷平臺包括綜合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪兒、酷訊）、社交媒體（如新浪微博、騰訊微博）、點評攻略（如馬蜂窩、豆瓣）、門戶網站（如新浪、騰訊的旅游頻道）、營銷平臺（如淘寶旅行、京東旅行）等。在線旅游市場競爭愈加激烈，為適應在線旅游產業的快速發展，并在在線旅游市場中取得一席之地，在線旅游企業重構自身的產業鏈十分必要。部分在線旅游企業選擇整合在線旅游的上下游產業鏈，進行資源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住產品利用阿里龐大的交易和支付數據將去啊平臺與5000多家酒店PMS系統（酒店前臺系統）的直連打通，從上游切入酒店信息系統，即以支付工具切入酒店后臺支付和旅游擔保交易；攜程也宣布投資成立酒店業全數據平臺北京眾薈信息技術有限公司，而更早時候，藝龍則投資了同為PMS廠商的住哲。攜程網擁有驢評網、快捷酒店管家、中軟好泰、松果網、途家、古鎮網等品牌，在不斷拓展產業鏈上下游。在線旅游企業正擺脫價格層面的競爭，轉向服務層面的競爭。
（二）拓寬合作渠道，增強競爭力
隨著在線旅游市場競爭越來越激烈，在線旅游企業也在不斷地尋求合作伙伴，并加強融資能力，延展在線旅游服務范圍。攜程、去哪兒等在線旅游企業不斷開拓合作伙伴，增強自己的競爭實力。攜程的業務合作設計方方面面，“攜程系”雛形初見，其中包括鐵友網、一嗨租車、易到用車、易游網、永安旅游、途風網、驢評網、蟬游記、古鎮網、松果網、途家、如家、漢庭、七天、中軟豪泰、訂餐小秘書等，足跡遍及租車、境內外旅游、酒店住宿、餐飲等領域。攜程還涉足郵輪經營，投資本土郵輪公司天海郵輪；攜程聯手國際酒店集團進一步開拓海外酒店市場等。去哪兒等在線旅游企業紛紛布局出境游市場，去哪兒斥資1500萬美元投資了東南亞最大的移動打車應用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上線同域名英文網站，推出針對英文用戶的國際機票預訂服務等。增加合作伙伴，擴大自己經營體系，也就相當于在競爭中為自己增添了砝碼，有更多的資源和資金為用戶提供更優質的服務。
（三）進軍細分旅游市場，挖掘新機遇
在大型在線旅游企業占據大半個市場的情況下，如何避免同質化競爭，小型和新興的在線旅游企業如何獲取市場份額，贏得用戶的信賴？他們需要突破已有的商業模式，擺脫大型在線旅游企業的壟斷局面，進軍細分市場，挖掘新的商業模式，對主營產品、盈利模式等進行創新，才能贏得用戶的青睞。目前在線旅游企業進入細分市場的情況可以分為以下三種：（1）進入暫未開發的領域，該領域還沒有被挖掘，暫無競爭者；（2）在已經出現的領域內進一步深層次地細入，垂直方向發展，滿足消費者深層次個性化、定制化需求；（3）綜合型OTA積極拓展產業鏈、特色型OTA專注于專項度假領域，在細分市場領域精耕細作，青旅遨游網、眾信旅游網等傳統旅行社線上擴張。螞蜂窩目前的商業模式為“撮合交易”，即精準對接客戶和旅行產品。該網站建立旅行社交網絡（SNS），用戶通過交互生成海量的內容（UGC），這些內容通過其自主研發的攻略引擎技術進行大數據挖掘，形成多元化、結構化的出游、住宿攻略等。通過大數據挖掘，螞蜂窩的多重旅游信息能夠在PC端和移動端之間“穿梭”，并形成良性循環，如此網站就能依據用戶偏好對接個性化的旅行產品服務。
（四）提升信息服務水平和管理水平
在互聯網時代下，技術對在線旅游市場來說至關重要，沒有互聯網、沒有信息化，就沒有在線旅游的存在。在大數據時代下，數據的獲取并不難，難的是如何利用所獲得的大數據為用戶服務。
五、結語
本文梳理了目前在線旅游行業已有的商業模式，并對這幾種商業模式進行對比分析，借鑒已有商業模式的優缺點，提出在線旅游企業商業模式創新路徑，即通過重構在線旅游服務產業鏈、拓展合作渠道、進軍細分旅游市場、提升自身信息管理水平等方式，創新商業模式。通過改變現有的商業模式來區分與競爭對手的模式，從而創造出新的商業模式。
參考文獻：
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關鍵詞：商業模式；商業地產
引言
本文主要通過對中國目前的幾種主流商業地產開發模式進行分析和梳理，對從住宅地產轉型進入商業地產的房企提供一定的指導意義。
一個地產開發商準備開始進入商業地產行業，首先要解決的問題就是需要針對自身企業情況及所在區域商業發展狀況而選擇合適的商業模式，否則就會容易出現資金、人才、招商、運營等不同方面的問題而導致敗走麥城。
1、萬達模式：訂單商業的典范
萬達利用其“訂單商業地產”的商業模式，經過數十年的打磨，成功將單店、第二代的組合店，發展到目前的第三代城市綜合體。城市綜合體就是多功能綜合集中開發，包括城市中的辦公、商業、居住、酒店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的多項功能組合，萬達廣場就是典型的城市綜合體，不但有酒店、寫字樓、商業，還有特色商業街、公寓、住宅、大型廣場等，這種多業態功能組合能快速的增強萬達廣場的影響力，迅速提升萬達廣場的城市商業中心地位。萬達發展至今，已經成為全國最大的專業商業地產開發商，持有物業面積達1000多萬平方米。但是她也曾有過慘痛的教訓，也經歷了不斷地摸爬滾打。2008年曾經將建好位于沈陽市核心區的萬達廣場炸掉了。
作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達首創的“訂單商業”模式獲得了極大成功，其優勢主要在于：快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉；自建主力店、與眾多國際零售巨頭結成戰略合作關系、對主力店的資源掌控；低價拿地；品牌影響力強，能主動選址；訂單地產、獨特的商業資源；可以實現快速復制，是萬達模式得以較快發展的關鍵。“以售養租”亦是支撐其迅速發展的資金核心。萬達金街和SOHO等的快速銷售為萬達整個項目提供強現金流。通過過出售物業和租金收入，萬達實現了自身的快速鋪網。據悉，除個別城市其持有的物業比例達到40%外，其余基本在25%-30%左右。
萬達的戰略合作伙伴有30多家，都是國際國內知名公司。這類企業在中國市場上占據著穩固的地位，擁有一大批忠實的消費群體。萬達商業地產到任何地方投資，最少會有幾十家知名主力店跟進。其與全球眾多500強商業巨頭和國內實力商業連鎖企業均有合作，屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等國際一線品牌的進駐，拉升了萬達廣場的高端層次。
萬達在2011年之前僅發行過一次信托融資，2012年萬達發行了90多億元的高息信托融資。王健林承認2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困難，“長白山項目去年最需要錢時沒人給貸款，我們向股東借了點款，然后加快銷售撐過去的。”無疑全國在建和即將開建的萬達廣場將需要相當資金和人才儲備，萬達也在進一步完善融資平臺，不但進行信托融資，還謀求萬達商業地產和萬達院線進行IPO，從而降低萬達上市融資的風險。“訂單商業”模式并非萬達首創，在國外已經相當成熟，但在國內的操作上卻還存在一些問題。尤其是在二三線城市很多開發商沒有足夠的、能夠支撐“訂單”模式的商家資源，同時，商家也會關注到該開發商的實力是否夠，能否給商家帶來足夠的信心和穩健的商業經營能力。
2、SOHO模式：分散銷售，快速變現
SOHO中國則是將項目分散銷售。SOHO中國通過這種模式快速回籠資金，短時間變現，而潘石屹則認為，比較成熟的城市和區域最繁華的商業街區無一不是分散的產權（即產權散售），如果將眼光放長遠，用每一個商家的智慧和市場自然調節的模式會比統一規劃的模式更有生命力。
以散售為主，業權分散的商業模式，一旦出現問題，容易發生糾紛。廈門2008年就曾經發生中山來雅倒閉事件，因為開發商的資金一時周轉不開，一個當時廈門業績最好的百貨被查封關閉，大廈的數百名業主無法取得一致意見，至今仍無法重新再出租經營，原因不外乎：一方面，在分散的產權商鋪里，業主對租金的期望值不一樣。沒有統一經營，商鋪的主空置率比較多，整體商業氛圍較差，已租商鋪經營業績差，待租商鋪無人接手，形成惡性循環。另一方面，不能保證業態的合理搭配，開發商不能對業態進行統一的管理和布局。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入駐率都很低，可能都與此有關。
目前，SOHO中國也意識到沒有持有型物業對企業的長期發展來說是不利的，作為一家上市公司，她需要的是擁有持續強勁的盈利能力。SOHO也開始決定由出售模式向持有模式轉型，以后每年持有的物業量都要增大。目前海外已經不再采用商鋪散售方式，而且在國內的許多地方政府在招拍掛土地時也經常會設定一定的條件，要求開發商要持有一部分物業或全部持有物業，不得分開散售商鋪，要持有10年以上物業或整體出售才有資格參與競拍土地。所以選擇SOHO模式也要注意到所在城市的具體狀況和企業自身的發展水平。
3、凱德模式：全部自持，雙基金配置
凱德商用在中國的布局是一、二、三線城市全面開花。而據凱德商用中國總裁駱偉漢介紹，公司目前在中國35個大中城市擁有并管理著總物值超過530億元人民幣的55個商業地產項目，總建筑面積超過490萬平方米。目前，凱德商用在中國內地的資產值目前約占公司總資產組合的42%。
凱德置地模式成功的關鍵在于三大策略：一是打造全鏈條基金融資平臺，二是以費用收益模式替代資產收益模式，三是剝離非核心資產政策。
長期持有物業是未來商業地產發展的趨勢。如菲律賓頂峰控股集團也是采用其一貫的作法，自已持有物業羅賓森廣場。
凱德是集開發商、運營商和物業管理者于一身。來福士廣場集酒店、商業購物中心、服務式公寓、寫字樓等為一體，是其旗下的商業綜合體品牌，如成都來福士廣場、上海來福士廣場、北京來福士廣場等均通過來福士中國基金將私募基金和房地產投資信托基金（REITs）嵌入到該等項目的投資、開發和經營管理中去，從而將來福士商業模式在中國一線城市進行復制。同時凱德還通過私募基金和房地產投資信托基金（REITs）等將嘉興茂廣場在中國的眾多二三線城市進行復制，這不能不說是其商業模式成熟運用的結果。
凱德置地擅長運用房地產基金，自1994年進入中國至今，她通過40億美元規模基金的運作，在全國40個城市的開發了450億元的總業績。凱德置地通常在項目建成后，先把項目注入私募基金，待項目能產生穩定現金流時，再把項目注入REITs。如此，物業升值利潤被前者分享，而REITs則分享了項目長期穩定的現金流；以保證項目的持久穩定運營和資產再升級的可行性。
中國商業地產商可從兩個方面去借鑒凱德模式；一是自持物業，現金流穩定，助力企業長期持續發展；二是融資多渠道，資金鏈穩健順暢。
看一個商業模式是否適合企業自身，是不能簡單的依靠一兩個指標去衡量的。商業模式的成功與否，需要綜合去考慮企業的需求。追求短平快的開發商，可能直接低價銷售，快速回籠資金；像凱德、華潤這樣類型的開發商，選擇持有物業，強調品牌戰略，通過穩健經營去提升物業的價值。同時目前商業地產已經不是過去純粹的地產開發或資源整合，而是發展到了資本運營階段，我們選擇商業模式應該順勢而為，而不能簡單的將一種商業模式套用到自身企業上，應該在進入這個行業之初，通過學習并吸取萬達、凱德及SOHO等不同商業模式的經驗與教訓，再有根據自身開發的項目，針對性地結合項目所在的城市、商圈、消費特點、商業體量以及企業自身的發展戰略，來打造適合自己的商業模式。
參考文獻
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[2]凱德啟示：商業“后來者”如何居上.張曉蘭.安家（2012-05-15）
[3]逆市有所為：凱德房地產“雙基金配置”應對周期風險.劉湖源.21世紀經濟報道（2010-05-20）
[4]商業地產招商運營：范本.案例.策劃.工具王高翔化學工業出版社（2011-09出版）
第一條路：創新
所有的一切營銷，其根本就是創新
創新放在任何時候都不會過時，這是時代的需要，更是市場的需求。從科技到產品，從產品到商業模式，再從商業模式到活動無疑都夾雜著創新的影子。創新絕對是營銷中大佬，中國為什么這么多企業起不來、走不出去，往往都是因為大家伙都沒把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。
創新的威力到底有多大呢，它能激發出消費者內心最深處的潛在需求，從而成功創造出需求。就像汽車、飛機的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個操作系統不斷創新，一個固守成規的結果么。拋開產品，商業模式上的創新同樣成就了一批企業，如家酒店、優傳進口葡萄酒、還有一大批旅游網站等等。如果拋開法律的話，其實傳銷何嘗不是一種很經典的商業模式呢。
創新來源于哪里，它可能只是來源于一個不經意的念想，它可能是在某一霎那的靈感。可是我們想說的是現代商業創新已經不是一個點子就能撐起一片天來的時代了。它更需要的是系統化，全面化。它需要我們必須掌握市場最前衛，最精準的信息；需要我們關注競爭對手的一舉一動，時時刻刻站在消費者角度，甚至需要我們看到整個行業在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會，第一時間了解更多行業資訊。
第二條路：差異化
如果我們自身的產品和商業模式很難有大的創新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創新。差異化，我們幾乎在所有營銷培訓課上都會聽的到。當人們都往東跑的時候，選擇往西跑可能會有意想不到的結果。就連魔術大師劉謙2000年一開始做魔術表演的時候，都把差異化運用到了極致，從衣著到表演場合，再到臺詞每一環節都在向別人透露與他人的不一樣。
在當今商業社會，很多行業內的競爭已經到了白刃戰的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓，希望自己能夠比對手的做的優秀，從產品到服務。可結果呢，對手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網上購物，你整個跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點差異的京東商城到現在盈利都還是個問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產品，你就賣服務；人家賣服務，你就賣功能么。
第三條路：聚焦
聚焦營銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現。我們做方便面的，我們會想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導致我們做的每個行業都被專業所擊敗。我們個人的精力有限，一個人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營銷力被分化，消費者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習的王老吉賣起了八寶粥，消費者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購買的時候可能就會選擇加多寶；一個做洗發液的霸王也來分一杯涼茶市場，即使把涼茶做好了，洗發液可能就是個問題了。
聚焦營銷我特別欣賞聚美優品和好樂買，同樣是網商，他們沒有依靠依附淘寶更沒有模仿它。就是簡單的做好淘寶旗下一塊業務：化妝品和皮鞋，現在他們做的比很多很多淘寶賣家要大的多。你能想象到一個只賣奔馳標志的網商一個月能賺1W美元么。
【關鍵詞】 移動互聯網 入口 策略
一、移動互聯網入口的分類
（1）移動門戶網站。隨著3G技術的廣泛應用，手機門戶網站也經常被稱為3G門戶，實質上還是指3G手機所瀏覽的、多以免費為主的頁面。移動門戶網站是指企業通過手機等終端在互聯網上所創立的網站入口。當前，最常見的手機網站是WAP網站。
（2）移動瀏覽器。隨著中國移動互聯網的高速發展，作為訪問移動互聯網內容的主要手段的手機瀏覽器也獲得很大的發展。移動瀏覽器是指運行在手機等移動終端上的應用的瀏覽器，可以通過移動終端瀏覽互聯網的內容。現在，手機用戶搜索和獲取信息的最常用的工具仍是手機瀏覽器，但是對移動終端瀏覽器的要求更高了。
（3）移動客戶端。移動客戶端就是指可以運行在手機終端的應用軟件，移動客戶端通常需要經過下載、安裝、注冊、登錄等步驟后使用，通過認證后可以進行的軟件的在線升級。由于這些軟件界面操作簡單，功能友好性強，手機終端用戶可以通過下載客戶端軟件完成訪問網絡、交友、看視頻、玩游戲等基本操作。相比較于傳統的模式，移動客戶端的用戶體驗更便捷：用戶可以直接應用，減少用戶使用時的一層一層的點擊，方便直觀；可以使用離線模式，不需要登陸也可以執行離線應用或獲得基本信息，可以通過軟件對流量進行壓縮控制，加快訪問速度；可以更方便快捷地支持綜合業務的應用。
（4）入口級關鍵應用。目前普遍被認為是移動互聯網入口級的關鍵應用主要有移動IM、微博、移動搜索、移動SNS、移動電子商務、LBS位置服務等。
（5）操作系統及應用商店。移動互聯網的核心是移動智能操作系統，它也是移動互聯網的重要入口，操作系統之爭從未停止過。目前應用在手機上的操作系統主要有Windows Mobile、Android、Symbian、PalmOS、黑莓和蘋果iphone OS等。其中，蘋果和安卓是目前市場上應用最廣泛的兩大操作系統。現在，應用商店中最成功的是蘋果公司的App Store。第一，蘋果公司最先提出的終端和應用銷售相結合的商業模式，由于產品終端的不可取代性而促成了商業模式的不可復制性；第二，在渠道和支付等環節精心設計，保證用戶獲得應用的唯一性和便捷性；第三，完備的SDK和適配的唯一性，降低開發門檻，充分發揮開發者創造性。
二、占領移動互聯網入口的策略
（1）完全從用戶的需求出發，提供優良的客戶體驗感受。隨著3G時代的來臨和智能手機的廣泛應用，作為一個互聯網入口，第一就需要考慮終端用戶能方便自由地調用網絡資源；第二，需要考慮設計如何使調用的速度更快過程更方便、流量更省、點擊更少、穩定性更好、兼容性增強的系統和終端；第三，在目前個人計算機、平板電腦、手機等多種終端并存的時代，移動互聯網的使用早就不只是手機上網這么簡單；第四，要保證高活力的創新并引領終端用戶的需求――移動互聯網是一個高速發展的時代，一方面需要保持極高的市場靈敏度，及時抓住機遇，另一個方面更要有面對錯誤的能力，在不斷的試錯中找到正確的發展方向。
免費與付費：超越定價權的發展戰略
免費與付費，原本是經營的兩種模式，何以引發傳媒業這般重大的影響?以筆者個人的理解，《人民日報》“吃螃蟹”之舉引發熱議，是因為目前在線經營的免費與付費模式的選擇，早已超出了互聯網營銷模式的意義，已成為互聯網新經濟時代各新聞網站超越定價權之上的發展戰略的考量。
這里涉及到許多新聞網站發展的策略和戰略的問題。比如：新聞網站是用戶第一還是收益第一?要影響力還是要版權權益?在線傳播方面，傳統媒體如何解決維護版權問題?用什么樣的付費系統和平臺作支撐、有什么技術保障?新聞網站的發展方向是做平臺還是做渠道?全媒體時代，報刊如何建立新的經營規則，從而改變淪為網絡傳播鏈條最低端的提供商的命運?諸如此類等等，堪稱“牽一發而動全身”。
如現實中所見，被譽為“新經濟的象征”的互聯網經濟，其商業模式的探求幾經風雨，在曲折中艱難前行。在線經營經歷了十幾年的免費和付費的糾葛和拉鋸后，目前人們大都形成了一種思維定式：免費是在線閱讀和服務的應有之義，付費則如自設樊籬，將減少網站的點擊率和流量，失去用戶，降低知名度。基于這種注意力經濟的思維，十幾年來，我國傳統媒體建立的網站都不收費，這里頗有試圖復制傳統媒體的盈利模式之意，即希望通過把新聞網站做好，擴大影響力，從而吸納廣告，實現三方市場的商業模式。然而，傳統媒體建立的新聞網站多年來的實踐，卻證明這種模式在“比特經濟”時代難以奏效，新聞機構為此付出了高昂的沉沒成本，遭遇“顆粒無收”的經營困境。就連新聞集團董事長魯伯特?默多克也認為，報紙網站免費向讀者提供內容是一種“不健全的”、“有問題的”商業模式，并放言疾呼：“互聯網新聞免費的時代即將結束”。
重新界定經濟價值觀
美國風險投資家蒂姆?德雷珀說得好：“如果你想更快地推廣一樣東西，就不要用它來收費。”如今，互聯網最有效地商業模式就是利用免費來掙錢，也就是說，商家要努力使產品與利潤之間不直接掛鉤，而走一條曲線賺錢的道路。作為經營者，只要免費能獲得網絡用戶長期的注意力和忠誠度，就可以大膽嘗試免費經營。那些在市場上擁有定價權的互聯網企業，不一定都選擇和利用市場給予它的定價權利，這是因為，他們看得更長遠更深入，瞄準了由規模帶來的潛在效應，讓“免費”成為市場競爭中最有效的戰略選擇。因為“免費”排除了市場價格體制，容易形成“贏家通吃”的市場格局。大家有目共睹的Google創業成功之道，就是在于先人一步采取了免費的市場策略，對圖書館資料檢索、郵箱、地圖、照片管理、辦公軟件等一一實行免費，從而實現了它成為世界上最大的互聯網公司的抱負。國內已做大做強的商業網站新浪、盛大、騰訊等成功的免費實踐，也讓業內形成了一種觀念：“免費”是互聯網最好的商業模式。
問題在于，與做互聯網平臺的新浪、盛大、騰訊等互聯網企業不同的是，以信息內容為主的傳統媒體網站普遍在經營上面臨著兩個“行不通”：一是直接嫁接傳統媒體的廣告收費模式的做法難以奏效，行不通；二是效仿商業網站做平臺，走以技術手段和平臺優勢補貼新聞網站的做法，條件不允許，也行不通。在兩個“行不通”的情境下，報業經營的網站如何對沖沉淀成本，實現盈利?經歷了十多年的“顆粒無收”的困境之后，報業網站痛定思痛，開始重新界定在線經濟的經營觀和價值觀，那就是：賦予互聯網經營“免費商業模式”新的意義，調整策略，嘗試選擇性的收費，開始了收費模式探索。這些嘗試和舉措，一方面反映了傳統媒體的版權保護意識和行動，另一方面，體現了報業集團向數字化轉型的收費模式的建構意識，為傳統媒體發展的下一步做好后臺的基礎準備。
《長尾理論》的作者克里斯?安德森在他的新書《免費――商業的未來》指出：免費的實質，就是“讓錢在不同的產品之間、人之間、現在和未來之間，不與錢打交道的市場和回到金錢市場之間轉移”，經濟學家稱之為“交叉補貼”。“交叉補貼”有不同的作用，比如，用付費產品來補貼免費產品，用日后付費來補貼當前免費，由付費人群來給免費人群提供補貼。
“免費+收費”的雙重模式
克里斯?安德森認為，“單單免費是不夠的，必須與付費搭配……今天的網絡企業家，必須不僅創造出人們喜歡的產品，而且還要創造出人們愿意付錢購買的產品。免費也許是最好的價格，但它不可能是唯一的價格。”美國第二大視頻網站Hulu正式宣布考慮醞釀推出在線收費服務，想收看過季電視連續劇的用戶每月需支付4.99美元。隨后，全球最大的視頻網站Youtube也公開表示正在測試一項視頻租賃服務，未來將嘗試付費視頻業務。而全球知名的《華爾街日報》素來采用混合收費的商業模式，既有收費的內容，也有免費的內容。國內的巨人、盛大網絡采取的“游戲免費+道具收費”的商業模式也達到了盈利的目的。種種跡象表明，“免費+收費”的商業模式是網絡生存中最現實的選擇，正成為互聯網企業新的盈利模式。
免費加收費的商業模式，其核心在于：在大眾的免費服務和項目上賠錢，在小眾的溢價的服務和項目上賺錢。這種形式，一方面可使媒體網站保持免費所帶來的規模效益，以吸取廣告收入；另一方面，又可以廣泛開辟版權服務、個性化服務等渠道的收入來源，增加額外、穩定的收人。
《人民日報》數字版實行收費模式以后，有媒體評論說：“收費模式體現了傳統媒體向新媒體拓展話語權的努力”，借助收費模式的建立，“以改變報紙長期淪為網絡傳播鏈條最低端的分散的內容提供商的命運”。在筆者看來，此乃“一語中的”的現實分析。
當前，報業集團正處于一個由平面媒體向全媒體轉型的關鍵時期，如何針對新聞信息消費的不同人群的消費需求、消費形態和消費模式，選擇一種與全媒體運營相匹配的合理有效的商 業模式，正是目前報業集團急需要破解的商業難題。依筆者之見，上述采取“免費+收費”商業模式的互聯網企業的實踐對于報業集團的網站來說具有很好的借鑒意義，其應用和實施將會有異曲同工之妙。
新聞網站的收費模式
中國人民大學新聞學院副院長蔡雯認為，報紙要為自己的原創新聞定價，不再提供“免費的午餐”，雖然這一改變可能很艱難，需要更長的時間讓所有的慢慢適應，但這種改變是必須的，它有利于創造一個更加公平合理的媒介生存環境，使媒介之間的競爭更加公平、有序。”
在當前人人都使用和依賴搜索引擎的時代，渠道為王之聲喧囂一時。隨著渠道越來越多，渠道之爭也越來越劇烈，內容成為網絡媒體生存的不二法則。默多克也說通過《華爾街日報》的付費模式可以看出對Web內容進行收費是可行的。報紙的價值鏈要實現線上的延伸就必須改變原有的“大眾傳播”模式，轉向“多元的、個性的、小眾的”符合比特經濟特點的傳播模式，追求和實現新聞信息內容的“精確投放”和“有效到達”，細分的和個性化的內容和服務領域打開了新聞內容收費的空間，是轉變報業集團網站經濟增長方式的渠道。也就是說：如果能向消費者展現出足夠的好處，消費者會愿意付費去獲取從前是免費的東西。如《人民日報》在實行數字版收費方式的同時，針對付費的讀者，籌劃了一系列付費閱讀增值服務，包括推出數字報手機版、人民網手機報和《人民日報》全文檢索服務等。屆時，付費讀者可以通過手機、互聯網、光盤等多種形式隨時隨地地閱讀《人民日報》，這種做法就是充分考慮了付費讀者的個性化需求。
如上所述，“免費+收費”的商業模式是互聯網企業最現實可行的選擇，報業集團的網站可以根據自己的資源優勢劃分和選擇出免費或付費的新聞信息內容，以混合的模式以及“交叉補貼”的手法，沖出燒錢不賺錢的經營困境。總的思路是：基礎項目和服務免費，個性化和增值服務收費；一般性的新聞信息免費，精選的專業的深度的新聞信息實行微收費。
在筆者看來，目前傳統媒體的新聞網站可以采用的收費模式有三：
一是向使用報業網站自有版權內容的商業網站實行高收費。經濟學家認為，“把產品高價賣給付費程度高的客戶，有兩種辦法，一是為產品增加附加值，二是不要給你的高端客戶以低價購買的機會。谷歌與美聯社的版權糾紛也作為現實案例說明了這一點。”擁有一千四百多家成員報紙的美聯社，其下網站不向讀者收費，而是向使用其內容的媒體網站收費。谷歌將新聞標題和摘要免費發放給讀者，在網頁上刊發廣告，并將標題鏈接到美聯社網站，美聯社認為谷歌的商業模式截取了通訊社高成本生產的精華并用之于廣告業務是侵權行為，最終于2006年谷歌與美聯社、法新社達成協議，開始為其搜索內容買單。國內的媒體網站也應該毫不猶豫地“不給你的高端客戶以低價購買的機會”，理直氣壯地向使用其原創新聞內容的網站要價，從而有效地維護自己的版權利益擴大收入來源。
二是對新聞閱讀有個性需求的用戶實行包月收費。實踐證明，報業網站如果找不到高消費的用戶，就有必要向付費程度低的用戶銷售個性化的、專業化的信息。事實上，在市場需求面前，并不是所有的新聞內容都適宜收費，唯有那些價值含量高的獨家新聞、深度解讀報導、專業信息、行業信息、歷史數據庫等內容才有收費的基礎。如《人民日報》數字版從2010年元旦開始實行收費閱讀就是針對有特殊需求的人群開辭的收費渠道。
