人工成本預算管理賞析八篇

序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人工成本預算管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

關鍵詞：人工成本　探討　管理

我國長期受計劃經濟的影響，企業人工費用列支制度不健全，界定范圍不明晰，渠道過多過亂，給工資分配、工資管理帶來許多困難。隨著市場經濟體制和現代企業制度的建立，我國實行了新的會計制度，合理界定了人工成本范圍，規范了企業人工成本列支制度，企業人工成本的管理進入了新的階段。筆者結合幾年人工成本管理的實踐，談談自己在這方面的經驗和體會。

1.明確人工成本的概念和管理內容

人工成本是企業在一定時期內生產、經營和提供勞務過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。

人工成本管理是企業完成生產經營整個過程中因勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整等一系列的管理行為。主要內容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統計、分析、評價、預警、預測和控制等，在確保經濟效益和產品競爭力的前提下，在保證員工合法權益的基礎上，尋求最佳的人工成本投入比率。

2.建立人工成本管理組織機構，明確管理職責

人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發動全身的系統性工程，沒有一個決策、協調、處理管理過程重大問題的組織機構，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業更為明顯。

為此，成立人工成本領導小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預算調整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。

領導小組下設人工成本管理辦公室，作為領導小組的執行機構，具體開展人工成本日常管理工作。

3.理順人工成本管理流程，規范人工成本審批、支出（如圖1）

4.制定人工成本控制措施，合理控制支出

4.1實行人工成本預算管理，確保　總額受控

①人工成本預算原則：本著“增收節

支、量入為出”的原則，精打細算，科

學合理安排各項資金。

②人工成本預算分類

月度預算、季度預算、年度預算

③預算方法

采用從下到上和從上到下相結合的方法，由人工成本領導小組審核、批準后執行。

④預算一經批準，一般不予以調整，如果執行中受有關政策影響或人員機構發生重大變化，確需調整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經人工成本管理領導小組審定后方可執行，未經批準不予以調整。

⑤正式批復的預算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關單位的考核指標。

4.2合理設置人工成本項目，確保規范列支

①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現兩張皮的現象。這需要兩家協商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領導小組審議、批準，任何部門不得隨意調整，確需調整須經人工成本領導小組重新審議、批準。

②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經審批項目財務部門不得計入人工成本。

4.3開展人工成本定期分析，構建人工成本預測與控制體系模型

①常用分析指標

采用對比分析、結構分析及投入產出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結構指標：人工成本分項結構比例、人工成本含量；3.人工成本投入產出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數：年度人均人工成本環比指數、年度人均人工成本定比指數。從四方面分析其變動趨勢及規律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。

②預測與控制

依據企業發展戰略規劃，按照同類企業薪酬水平領先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優于行業平均水平為指導，從構成指標的因素入手，分析預測發展趨勢，構建人工成本預測與控制體系模型。

4.4啟動人工成本預警，實行及時分析、調整

一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業經營發展是否相適應。結合企業生產管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業標準的20%時，人力資源部及時預警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。

4.5加強人工成本管理教育，提高認識

國有企業因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協調發展。

5.建立人工成本管理制度，規范人工成本管理

5.1建立人工成本預算管理制度

建立預算制度，采用實際發生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業效益、行業競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預算編制，做到人工成本走勢心中有數。

5.2建立人工成本統計分析和報告制度

嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度，建立人工成本統計臺賬。

從人工成本水平指標、效益指標、投入產出指標等方面定期分析，向人工成本領導小組提出建議。

5.3建立人工成本預警制度

人工成本預警制度重要內容：定期人工成本信息；預測人工成本走勢；制定人工成本預警線；運用預警線，監測、調節與調整人工成本。

總之，國內開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結合企業實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業生存發展謀得出路。

參考文獻：

第2篇

1.明確人工成本的概念和管理內容

人工成本是企業在一定時期內生產、經營和提供勞務過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。

人工成本管理是企業完成生產經營整個過程中因勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整等一系列的管理行為。主要內容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統計、分析、評價、預警、預測和控制等，在確保經濟效益和產品競爭力的前提下，在保證員工合法權益的基礎上，尋求最佳的人工成本投入比率。

2.建立人工成本管理組織機構，明確管理職責

人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發動全身的系統性工程，沒有一個決策、協調、處理管理過程重大問題的組織機構，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業更為明顯。

為此，成立人工成本領導小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預算調整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。

領導小組下設人工成本管理辦公室，作為領導小組的執行機構，具體開展人工成本日常管理工作。

3.理順人工成本管理流程，規范人工成本審批、支出（如圖1）

4.制定人工成本控制措施，合理控制支出

4.1實行人工成本預算管理，確保　總額受控

①人工成本預算原則：本著“增收節

支、量入為出”的原則，精打細算，科

學合理安排各項資金。

②人工成本預算分類

月度預算、季度預算、年度預算

③預算方法

采用從下到上和從上到下相結合的方法，由人工成本領導小組審核、批準后執行。

④預算一經批準，一般不予以調整，如果執行中受有關政策影響或人員機構發生重大變化，確需調整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經人工成本管理領導小組審定后方可執行，未經批準不予以調整。

⑤正式批復的預算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關單位的考核指標。

4.2合理設置人工成本項目，確保規范列支

①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現兩張皮的現象。這需要兩家協商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領導小組審議、批準，任何部門不得隨意調整，確需調整須經人工成本領導小組重新審議、批準。

②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經審批項目財務部門不得計入人工成本。

4.3開展人工成本定期分析，構建人工成本預測與控制體系模型

①常用分析指標

采用對比分析、結構分析及投入產出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結構指標：人工成本分項結構比例、人工成本含量；3.人工成本投入產出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數：年度人均人工成本環比指數、年度人均人工成本定比指數。從四方面分析其變動趨勢及規律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。

②預測與控制

依據企業發展戰略規劃，按照同類企業薪酬水平領先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優于行業平均水平為指導，從構成指標的因素入手，分析預測發展趨勢，構建人工成本預測與控制體系模型。

4.4啟動人工成本預警，實行及時分析、調整

一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業經營發展是否相適應。結合企業生產管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業標準的20%時，人力資源部及時預警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。

4.5加強人工成本管理教育，提高認識

國有企業因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協調發展。

5.建立人工成本管理制度，規范人工成本管理

5.1建立人工成本預算管理制度

建立預算制度，采用實際發生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業效益、行業競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預算編制，做到人工成本走勢心中有數。

5.2建立人工成本統計分析和報告制度

嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度，建立人工成本統計臺賬。

從人工成本水平指標、效益指標、投入產出指標等方面定期分析，向人工成本領導小組提出建議。

5.3建立人工成本預警制度

人工成本預警制度重要內容：定期人工成本信息；預測人工成本走勢；制定人工成本預警線；運用預警線，監測、調節與調整人工成本。

總之，國內開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結合企業實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業生存發展謀得出路。

參考文獻：

第3篇

管理會計是指為了提高企業經濟效益，會計人員通過一系列專門工具，將相關資料信息進行加工、整理從而形成報告，使得幫助決策者做出各種專門決策。早在2013年我國財政部長樓繼偉就多次強調我國要大力發展管理會計。預算管理是指企業圍繞預算開展的一系列管理活動，是企業管理的重要組成部分，同時也是管理會計的重要應用領域，管理會計通過全面預算、滾動預算、零基預算甚至應用平衡計分卡等相應的管理會計工具對企業預算進行有效管理，使得預算管理更加符合企業真實情況，從而發揮出預算管理的最大效應。

二、軟件企業預算特點

（一）研發項目預算的不確定性

軟件企業以研發項目為核心，但研發項目預算難以準確，其主要成因如下：首先，軟件公司在進行軟件研發項目開發時，是沒有完全相同的先例進行確定；其次，軟件研發項目是以用戶需求為驅動的，而用戶需求是一個隨著社會進步而逐漸改變的過程，需求具有多樣性和不確定性；最后軟件研發項目由多人共同進行，其研發團隊的合作能力與工作效率也直接影響開發效率。因此軟件公司開發項目預算具有很大的不確定性，其預算管理必須具有一定的靈活性。

（二）預算管理中人力預算是重點

軟件企業中工程師是主要的生產體，是一個軟件企業核心競爭力之所在，加之軟件行業是一個高收入行業，員工工資、培訓費也一直居高不下，因此人工成本在總體開支中都占有很大的比重。如北京用友軟件股份有限公司2012年人工成本占營業收入的48.95%，金蝶國際軟件集團公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在軟件企業成本構成中占據的重要地位。因此在預算管理中人力成本預算是重點，其控制的關鍵點在于提高生產效率，從而達到減少人工成本支出的目的。

三、軟件企業預算管理中管理會計工具的應用――以北斗信息公司全面預算應用為例子

（一）北斗信息公司概況

北斗信息公司全稱為北京北斗興業信息技術股份有限公司，成立于2005年，是一家具有獨立自主研發能力，電力系統軟件研發、銷售、服務于一體的高新技術企業。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，證券簡稱為“北斗信息”，北斗信息公司專注于能源行業信息化建設從事電力行業信息化建設，參與了北京國華電力有限責任公司90%以上的信息化建設項目。已通過北京市科學技術委員會的高新技術企業認證、ISO9000質量體系認證證書、計算機信息系統集成企業三級等相關認證。

（二）全面預算管理在北斗信息中應用的可行性

1、北斗信息公司管理信息化程度能滿足全面預算數據需求

北斗信息公司利用自身軟件公司的優勢，對企業信息化管理很重視，ERP、OA等各類信息化系統一應俱全，各項財務數據在信息系統中調取便利，能滿足全面預算對歷年基礎數據的需要。

2、北斗信息公司人員素質較高

北斗信息公司屬于高新技術企業，企業中人才普遍素質較高，同時北斗信息公司對員工培訓較為重視，現今財務人員對各類管理會計工具（如全面預算、平衡計分卡等）都有一定了解，人員素質滿足全面預算的應用條件，同時領導層對企業預算管理也較為重視，為全面預算的應用提供了良好的企業環境。

（三）全面預算管理目標分解

確定預算目標是預算編制的起點，不少企業都普遍存在著預算目標脫離企業實際，導致預算過于激進造成資源浪費或者預算過于保守阻礙企業發展的問題，究其根本是因為確定預算目標時沒有考慮企業的戰略規劃，與戰略脫節。因此，不少專家都提出了“以戰略為導向的全面預算管理”這一概念，然而戰略是抽象的，需要首先把抽象的戰略轉化為具體的年度目標。基于此，本文引入目前最流行的管理會計工具――平衡計分卡，筆者認為北斗信息公司可以從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行目標的分解，然后各個維度又可以細分為不同的目標指標，如圖1所示。

按照平衡計分卡將戰略細分為各個子目標，通過對各指標的篩選和考量，從而確定預算目標（預算指標）。這種戰略目標分解方式能夠保證預算以戰略為出發點，并且是在戰略指導下確定出的符合企業實際的行動目標。比如，北斗信息公司的戰略愿景是“為客戶提供最佳、最新的電力信息化產品、技術及服務”，那么基于財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，可以將戰略具體化，例如：2017年度預計實現營業收入6000萬元；管理費用率下降5%；每月開展一次員工培訓，員工流失率保持在5%以下。

（四）全面預算的編制

1、編制內容

全面預算管理內容廣泛，包括業務預算、資本預算和財務預算。但軟件企業區別于傳統的制造型企業，北斗信息公司是一個技術密集型的軟件公司，相比生產預算、采購預算、料工費預算等而言，客戶的滿意程度、企業的創新能力、員工的成長性等方面可能更應該成為企業關注的重點。所以，筆者仍然采用平衡計分卡的管理方法，將全面預算的內容劃分為：財務預算、客戶預算、研發預算、內部經營預算和人力資源預算。

內部經營預算又包括日常的業務預算和資本預算。這種劃分方式跳出了傳統業務至上的束縛，突出了客戶預算、研發預算和人力資源預算的重要性，符合北斗信息公司重技術、重人才、重市場的特點。

客戶預算在編制時可以對不同客戶實施分級分類預算管理，因為北斗信息公司的客戶主要是各級電力企業，而全國各個省市電力企業的情況都不太一樣，所以建立分類客戶預算會更加科學。而研發預算在編制時需要更加動態靈活，可以按照研發的不同階段：立項、開發執行、產品測試和驗收采用分階段預算的方法。

根據產品生命周期理論，北斗信息公司目前處于成長期，戰略目標應是最大可能地擴大市場份額，爭奪客戶，所以采用的預算模式應以客戶預算為起點。根據客戶需求確定研發需求和員工培訓需求，從而制定研發預算和人力資源預算，研發預算是重點，人力資源預算是基礎。內部經營預算始終是核心，最終匯總所有預算形成預計財務報表等。

2、編制方法

北斗信息公司目前以軟件項目開發為主營業務，因此在進行預算編制時除了綜合使用零基預算、固定預算、彈性預算之外，還應針對軟件開發項目采用項目預算法，以保障預算編制對軟件項目開發的針對性。

零基預算是以零點為基礎，拋開過去實際發生的各項費用情況，根據實際需要編制費用預算，能夠真正地重新審閱每筆費用支出的必要性。例如宣傳費、業務招待費、員工培訓費等都可以采用零基預算來編制。

固定預算適用于業務量基本不變的情況，所以那些與業務量聯系不大的企業日常管理費用項目可以采用固定預算的方法，如辦公費、物業費和折舊費。

彈性預算與固定預算相對，適用于與業務量聯系緊密、隨業務量水平不斷變動的費用項目，如客戶服務費、運輸費、差旅費等等。

項目預算法是指針對項目建設等一些需要提供長期服務的公司中，需要根據項目實際情況編制的預算，預算時間框架即為項目期限，同樣也適用于以以軟件項目開發為主要的北斗信息公司。考慮北斗信息公司軟件開發的實際情況，可按照以下兩種維度對歷史數據進行歸集和分析，制定合理可靠的項目預算計劃：

（1）按項目類型及規模

北斗信息公司現有項目類型主要包括軟件開發項目、推廣實施項目、系統集成項目、研發類項目及其它項目成本。各項目性質不同、規模不同，項目組的人員構成、開發效率也隨之不同，在對現有歷史數據進行分析和統計的基?A上對不同類型的項目進行差異化項目預算編制，制定不同標準，同時針對北斗信息公司因業務繁忙，部分軟件開發項目采用外包時，也可以采用此預算編制維度，從而編制出合理的外包成本預算。

（2）按項目階段

北斗信息公司現已對“代碼開發、軟件設計、推廣實施、系統測試、系統集成、需求分析”等6個環節的人員設定了不同水平的日均工資，即計劃人工成本標準，但各環節的人員生產效率是不同的，應針對不同環節同時設定不同的生產率標準，從而得出較為準確的項目預算。

綜上，項目預算編制標準應當包括項目類型與項目階段兩個維度的生產率標準和財務成本標準體系，再依據各項目的具體情況和詳細的業務計劃，即能確定單個項目的預算計劃。當需求變更等問題導致的預期成本變更也應當被真實反映到項目預算，保證預算計劃與實際成本在發生口徑上的可比。

（五）全面預算執行

執行離不開控制，預算執行機構負責預算的執行，北斗信息公司預算管理部門可預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制。

事前控制是指在業務發生前，由業務人員提出預算申請，若部門預算額度充足，由部門負責人同意即可，若業務申請金額較大超出了規定的額度，需要按照流程逐級審批，由預算管理部門同意乃至上報經預算管理委員會或董事會審批同意方能準予實施。

事中控制是指在業務活動發生過程中，通過每一次的收款驗收和付款申請對預算執行實施控制。

事后控制是指在業務活動發生后，及時發現執行偏差而采取的糾偏行為。審計部定期對各部門預算執行情況進行統計分析，如果有預算超支事項，需要及時與責任部門溝通，了解超支原因，在不影響預算總目標的情況下，由審計部負責在預算內平衡、協調，無法平衡的列為預算外支出。而如果該超支事項影響到預算總目標的實現，需要由審計部與財務部商議提出預算調整方案，上報預算管理委員會、董事會、股東大會批準，同時下發新的預算方案。

（六）全面預算分析

預算差異分析是為了比較實際執行結果與預算的差異，了解差異產生的原因以及差異的影響程度，從而發現業務執行過程中存在的問題或是對預算修正提出積極的反饋建議。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法對全面預算進行分析，預算分析的好處，一是及時發現存在的問題，予以糾正，保證年度預算目標的實現；二是作為預算考核的參考依據，以便“獎懲分明”；三則是對下一預算期的預算編制提供積極反饋，起到增值利用的效果。

（七）全面預算管理考評

傳統的預算考評僅僅采用財務指標，容易導致企業過分追逐短期的財務利潤，焚林而田，竭澤而漁，影響未來的長期發展。既然預算目標是由企業戰略分解而來的，那么預算考核指標也應當立足于企業戰略，綜合短期與長期、財務與非財務、過程與結果、內部與外部的平衡。所以，本文引入平衡計分卡為北斗信息公司設計了如下表1所示的全面預算考核評價指標體系，并為每個指標設置了權重。

考評采用各指標加權平均計算法，計算方法如下：

考核對象預算差異率=Σ（權責范圍內的各指標預算差異率*權重）

各指標預算差異率=（實際數-預算數）/預算數

根據考核對象預算差異率，找到相應的獎懲比例從而確定對被考核對象的獎懲金額。其中，獎懲比例由董事會和預算管理委員會討論確定，可以采用多級分檔制。

第4篇

[關鍵詞] 管理會計；會計師事務所；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 012

[中圖分類號] F234.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0018- 03

我國的注冊會計師行業經過30余年的發展，競爭已相當激烈，大型會計師事務所的發展普遍遇到了瓶頸。在國家政策的引導下，聯合兼并成為會計師事務所解決其經營結構單一、服務功能不健全等問題的一條有效途徑。但在聯合擴大的過程中，會計師事務所業務水平的提高顯得相對滯后，組織管理的精細化和整體協調能力沒有得到適應性的發展。事務所聯合擴大，發展業務資源的同時，應當更加快速地提高管理水平，以應對組織結構擴大而迅速增加的經營風險。將管理會計應用到會計師事務所的經營管理中，會促進會計師事務所發展。

1 會計師事務所應用管理會計的現狀

現階段，我國會計師事務所在內部管理過程中，對管理會計運用最多的方面，是對預算管理的應用，但這種應用，與全面預算管理也仍然存在很大的差距。會計師事務所通常會按業務，在項目小組中進行事前的費用預算控制。這對于會計師事務所在承接業務前、投標時，是需要考慮的方面，為會計師事務所確定審計收費、投標報價提供內部參考依據。項目小組制定費用預算時主要分以下幾步：

（1）按審計項目的業務量確定項目組組成人員及項目工作時間。

（2）根據項目組組成人員的薪金水平及項目工作時間確定項目人工成本。

（3）確定審計項目所需差旅費、宿費等費用支出。

（4）在人工成本、費用支出的基礎上估計項目總成本。

會計師事務所對預算管理的應用通常停留在費用預算的層面，對收入層面的預算沒有較系統的計劃。在預算制定時，對收入的預算主要有以下特點：

（1）基于連續審計，按上年的業務收入預計下年收入。

（2）會計師事務所預算的收入情況基本趨向于最近可比期間的業務收入。

（3）新增業務的收入基本不在預算中考慮。

總體來說，會計師事務所管理者將注意力集中到業務質量控制上，對事務所的收入、利潤情況基本上按照收付實現制的原則確認收入、記錄成本支出、核算可供合伙人分配的利潤。

會計師事務所在經營管理中未重視管理會計，原因有以下幾個方面：

（1）會計師事務所作為自主經營、自負盈虧、自擔風險的社會中介服務機構，因其向社會提供中介服務和自身業務活動所具有的高智力、高風險性質，決定管理層注重短期的經營成果，缺少戰略發展的思維。

（2）管理者對管理會計的重視程度影響其在會計師事務所的應用。

（3）管理會計實施過程、信息獲取的成本較高。

（4）會計師事務所依靠專業的人員，為客戶提供服務，其業務成本的構成特點限制了管理會計的應用。會計師事務所的業務成本主要包括以下幾個方面：①員工執行業務過程中發生的各項辦公費、差旅費、物品消耗等日常費用；②員工的工資、津貼、獎金、社會保險費等薪酬；③相關稅費；④風險成本。會計師事務所的成本幾乎都是與員工執業相關的人工成本，加之會計師事務所人員流動性大的特點，使得管理會計在事務所管理中的應用受到了限制。

2 強化管理會計應用促進會計師事務所的發展

近年來，在國家政策、經濟形勢的影響下，財政部、中國注冊會計師協會大力推進會計師事務所的做大做強。具體講，全面預算管理的實行能夠從以下方面促進會計師事務所的發展。

2.1 有利于會計師事務所將發展目標具體化

全面預算的編制，是會計師事務所各業務部門圍繞著業務量、營業收入、成本、經營成果等應該達到的水平而分別確定目標的過程。經批準的預算方案，使會計師事務所業務部門和員工明確了自身應該達到的水平，并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動，從各方面確保完成事務所總的戰略目標，對減少經營風險與審計風險也會起到輔助作用。

2.2 促進事務所各業務部門的溝通與協調

對于工業企業來說，由于全面預算以利潤最大化來謀求市場營銷計劃、生產計劃、物料供應計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合，所以，企業通過預算的編制，可以使各部門的計劃得到最好的協調，使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際。

2.3 有利于會計師事務所改進業務活動，加強對日常經濟活動的控制

在預算執行中，各業務部門、項目組都必須通過計算、對比和分析，尋找預算與實際執行之間的差異，分析原因，并采取必要的措施加以糾正，使日常的業務活動與經濟活動有效地控制在預算范圍之內。另外，有了預算作依據，業務支出審批時也為會計師事務所管理者簡化審批程序，縮短審批周期，提高經營效率提供了條件。

2.4 作為業績考核、員工晉級的重要依據，有利于激勵機制的實施

會計師事務所員工晉級一般以工作年限和工作業績作為考評依據。將全面預算的執行情況作為業績考核、晉級的重要依據，可以使評級體系更加完善。通過對預算執行情況的分析，便于實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。

3 會計師事務所實施管理會計應注意的問題

管理會計作為會計師事務所管理的重要內容，其實施的方式、方法與事務所的自身條件和外部環境息息相關。從一般意義上講，應該注意以下問題。

3.1 建立具有預算管理職能的組織機構

會計師事務所應當成立與自身管理相適應的具有預算管理職能的組織機構。通常會計師事務所部門設置分為執行鑒證業務的部門、負責全所質量控制的部門、內部經營管理部門三大部分。會計師事務所可以在制定預算時設置臨時委員會負責全面預算的制定，預算執行情況的考核、監督可以由指定的人員在分析總結后定期向事務所管理者報告。臨時預算管理委員會，由主任會計師任主任委員，吸納會計師事務所各部門掌握業務情況的部門主管及其他相關人員組成。考慮成本效率及日后的大幅調整可能性較小，會計師事務所的預算委員會可以是臨時性的，預算考核與監督可以由質量控制部門的人員執行，將預算的執行與人員業務的評價緊密結合。

3.2 完善會計師事務所預算管理相關基礎工作

（1）明確會計師事務所的發展目標。明確的戰略發展目標是全面預算的基礎和前提，為會計師事務所人力資源的招聘、儲備、培訓和使用提供了指引，也為會計師事務所統籌安排資金的使用提供戰略規劃。

（2）確定各項費用開支標準。各項費用開支標準是會計師事務所確定預算指標的基本依據之一，事務所要制定科學、合理的費用開支標準。會計師事務所主要的支出就是人工成本，制定合理的員工薪金制度是控制人工成本的基礎。

（3）完善預算管理制度。全面預算管理要真正落實并發揮效益，必須有一套適合會計師事務所自身發展的管理制度。會計師事務所應當把預算管理制度作為事務所整體管理制度的組成部分，完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。

3.3 合理運用全面預算的編制程序和方法

基于會計師事務所的特點，可以采用上下結合程序，較小的業務項目使用人員較少，在業務部門內部即可合理確定項目預算，而較大的項目以及業務集中時期需要在部門間協調解決人員時，就需要在溝通、協調的情況下合理確定項目預算。

正確選擇預算編制方法是保證預算科學性、可行性的重要前提，預算編制的方法很多，如固定預算、彈性預算、定期預算、滾動預算等。這些方法各有優缺點，編制的復雜程度也不相同。會計師事務所要根據自身的實際情況選擇合理的編制方法。

3.4 采取措施保證預算執行

預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。會計師事務所的各業務部門在執行業務時，要將業務質量與預算的執行相聯系，項目組要按鑒證業務準則的要求執行業務，也要對預算的執行情況進行分析，從中找出預算執行結果的差異，從中總結出業務計劃存在的不足。

3.5 制定科學的預算考評制度

會計師事務所應當制定科學的預算考評制度，并與員工晉級考核制度相聯系，切實發揮執行預算與員工、事務所發展相協同的作用。圍繞預算責任目標，建立嚴格的考核制度，不斷充實完善考核內容，預算目標與員工晉級緊密掛鉤，獎懲兌現，突出激勵，以收到良好的效果。

第5篇

關鍵詞：薪酬總額 人力效能 全周期 數據分析

一、緒論

從宏觀環境看，隨著人口紅利的結束，勞動力短缺日益凸顯，同時消費水平不斷上漲，企業薪酬管理壓力增大；從企業內部管理看，薪酬是普通員工、部門主管、企業負責人、人力資源部最為關注的問題，但由于信息不對稱，核算不量化，管理不規范等因素，使得薪酬管理進入一個多方博弈的死循環。薪酬總額管理作為薪酬管理的核心工作涉及組織設置、崗位編制、薪酬結構、考核分配等因素，同時薪酬總額管理方式也體現公司的用人及分配導向，是一項涉及人多、面廣，周期長的工作。在既定的薪酬總額范圍內，提升員工薪酬滿意度，增強公司薪酬競爭力，優化考核分配機制的唯一突破口是提升人力效能，包括提升人均效能及單位薪酬投入產出比，最終從人力資本運營的角度提升人力資源管理水平。

二、薪酬總額管理與人力效能提升

從薪酬管理實質看，薪酬總額即企業為完成既定的經營目標愿意支付給員工的全部薪酬額度。一方面企業有盈利的內在驅動力，因此薪酬總額是受限的，另一方面，企業也被動接受外部勞動力市場水平的約束，最后企業也需要激勵員工超額完成業績目標，因此需要在三者間找到平衡點。

從薪酬管理的周期看，包括預算、發放、核算等關鍵環節，實行的是全周期管理。人力效能的提升也并非一蹴而就，而需要逐步實施改進，包括組織重構、流程再造，崗位設計等，且均涉及人員編制、考核分配等，因此薪酬總額管理與人力效能應并行推進，相互促進。

三、薪酬總額過程管理

1.薪酬總額預算管理

（1）自上而下和自下而上的預算編制

方法一是自上而下的編制，即選取關鍵指標（如薪酬總額占銷售收入比，薪酬總額占利潤比），依據市場平均水平，直接核定薪酬總額；方法二是自下而上的編制，即由各部門依據經營預算、崗位設置、定員標準等在確定人數及各崗位工資水平最終核定薪酬總額。

（2）結合人力效能分析的預算編制

從人力效能提升（包括人均效能及單位薪酬投入產出）角度核定總額應結合不同部門工作量與質的角度分別核定。例如，從職務序列角度看，銷售序列宜采用人均銷售、人均毛利、人均客戶、人均訂單等人均效能指標核定人數，而單位薪酬投入產出比建議采用單位薪酬銷售收入，單位薪酬毛利；生產序列建議采用人均產量作為人均效能指標，而單位薪酬投入產出比建議用單位薪酬產量核定；業務支持序列建議參照業務部部門核定；職能管理序列，如采購序列宜建議用人均采購訂單數，人均采購原材料批數，財務部建議采用人均處理憑證數，人力資源部建議采用人均服務員工數作為衡量標準。

根據人力效能指標核算，核定人員編制平均薪酬水平及人工成本總額，同時考慮管理實際，樹立企業內部人力效能管理標桿，穩步調整，并形成動態機制。

考慮各部門戰略發展需要前期投入如設備安裝、新產品研發，新工藝改進及試運行等并未能立即產生經營業績的，應以項目單列形式上報，并明確具體的項目進度、人員配置及預期成效，以便定期跟進。

2.薪酬總額發放管理

依據年度業績及薪酬總額預算，要求各單位對預算做好月度分解，并建立薪酬總額發放過程的預警機制，重點對人員效率低，單位薪酬投入產出低的部門實施預警及跟進。

建立人力效能對比分析機制，橫向比較采用標桿管理，建立企業內部、及同行業、同類型企業的人力效能標桿，找差距，析原因；縱向比較主要是對歷史數據進行分析，在口徑可比前提下，追蹤多年數據以發現薪酬總額及人力效能的變動趨勢及提升空間。

依據分析結果做好年度薪酬調整及考核分配方式的優化，在薪酬總額范圍內，依據公司戰略重點，對業績突出、潛力大、重點培育的部門及崗位應加大薪酬激勵力度，對非重點業務或非關鍵崗位的應適當控制甚至減少薪酬總額，以提升整體人力效能。

3.薪酬總額年度核算管理

薪酬總額預算分解除月度外，還涉及年度獎勵，此部分應在薪酬總額中預留，除了作為年底的績效獎勵之外，也應承擔薪酬總額多退少補，年度調節的機制作用 。對完成年度經營目標及人力效能提升的應予以工資總額的獎勵并在年度體現或在下年調薪中體現，對未完成相應目標或有欠缺的 的，應在當年度底工資中扣除。

年度核算除了作為全年薪酬總額調整的階段性工作，更應做好次年人員定編，人力效能提升目標設定的整體規劃，并作為薪酬總額預算調整的依據。

四、結論

薪酬管理涉及人工成本、考核激勵，以及各部門和公司、人力資源部之間互相博弈，需要在集權與授權、成本與支出、激勵與約束之間找到平衡。因此采用部門薪酬總額授權管理，過程監督管控，并以提升人力效能為根本出發點，是達到多贏的唯一辦法。當然薪酬總額管理是一項系統工程，涉及其他如組織管理、部門職責、崗位設計、考核分配等，因此需要結合管理實際制定全面系統的方案，穩步推進。也需要員工、部門主管、公司和人力資源管理的共同協作，最終獲得多贏。

參考文獻

[1]朱國成.薪酬總額的全周期管理[J].人力資源，2011（2）：19-21

[2]李莉.實施人工成本全面預算管理的探討[J].交通財會，2015（6）：12-14

[3]陳志勝.制造型企業人工成本共贏體系探討[J].人力資源管理，2013（9）：75-77

[4]劉晨霞.優化人工成本管理空間[J].中國石油企業，2012（5）：76-77

第6篇

一、天然氣管道運輸企業全面預算管理模式概述

全面預算管理蘊涵著企業管理的戰略目標和管理理念，是企業最高管理層對企業未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務說明。全面預算管理應該包括成本預算、日常控制、考核評價等環節。各個環節密切聯系，相互促進，構成了全面預算管理的整個循環。在全面預算管理中，以上三個環節分別在事前、事中、事后三階段發揮作用。首先根據企業以成本為中心的預算，確定企業年度成本預算，并分解到各個部門。這是全面預算管理工作的設計階段，也是為各個部門提出量化指標要求的過程。其次是在成本形成過程之中的控制，分預算控制和標準成本控制。根據成本標準制定的標準成本對生產過程中形成的制造成本進行控制，這是全面預算管理工作的執行階段。最后，在成本形成以后，要進行分析和考核，這是全面預算管理工作的考核階段，通過預算執行差異和標準成本差異的原因分析，找出責任者，并將差異及時反饋到責任部門或責任者，以便采取切實有效的措施加以解決。在企業的全面預算管理中，這三個環節依次循環，緊密銜接，前后配合，相互促進，推動成本管理工作不斷前進。

天然氣管道運輸企業與一般企業不同，其主要產品就是所輸送的天然氣。因此，其全面預算管理模式也有所不同：第一，預算內容包括基礎性預算（輸氣量預算、實物量和工作量預算）和成本費用具體預算。第二，預算編制依據主要取決于上級單位下達的輸氣計劃。第三，預算編制方法以動因零基預算法為基本方法，綜合運用固定預算、增量預算、滾動預算以及彈性預算等方法，按預算工作量和相應的定額進行測算。天然氣管道運輸企業全面預算管理模式還有很多方面與一般企業不同，這里不再贅述。本文主要研究預算編制模式的構建。

二、天然氣管道運輸企業全面預算管理模式構建

（一）天然氣管道運輸企業全面預算管理模式構建原則、內容與依據 具體內容如下：（1）全面預算管理模式構建原則。為保證全面預算管理模式的科學合理，滿足天然氣管道運輸企業成本管理的實際需要，在構建過程中，需要遵循一定的原則：第一，方法科學原則。預算編制要做到系統科學、有理有據；要區分不同的預算內容，采取動因零基預算法為主的方法進行預算編制。第二，全面預算原則。在進行預算編制時，絕不能僅就成本論成本，還要兼顧輸氣量預算和實物工作量預算。第三，量價匹配原則。預算編制要充分體現成本投入與輸氣量、工作量之間的內在聯系，實現輸氣量與工作量、工作量與價值量之間的匹配統一。（2）全面預算管理模式的內容。天然氣管道運輸企業成本預算包括基礎性預算（包括輸氣量預算、實物量和工作量預算）和成本費用具體預算。輸氣量預算是對企業及下屬單位輸氣數量、輸氣路線、輸氣時間的預算，是成本預算的起點。實物量和工作量預算是按照天然氣輸送流程及配套系統，根據輸氣量預算編制的設備使用、維修維護等實物量和工作量的預算，是成本費用具體預算的直接依據。成本費用具體預算是以輸氣量預算、實物量和工作量預算為基礎編制的各種成本費用耗費的預算。（3）全面預算管理編制的依據。預算編制需要確定成本動因，并且針對這些動因分別做出數量描述，然后根據輸氣工藝流程，針對不同的成本項目建立起成本發生與成本動因之間的函數關系。 因此， 成本預算編制的依據包括： 上級單位下達的輸氣計劃；主要工作量；設備類別、數量及使用現狀；各種成本消耗定額；費用歸集和分配辦法；成本管理規定；上級單位有關規定和要求。

（二）天然氣管道運輸企業全面預算管理模式編制程序與方法 天然氣管道運輸企業編制年度預算時，首先根據上級單位下達的輸氣計劃，對輸氣量的具體安排（包括輸氣數量、輸氣路線、輸氣時間等）以及工作量投入的具體安排進行詳細論證，并編制基礎預算（輸氣量預算和工作量預算），進而編制價值量預算（成本費用具體預算）。成本費用具體預算的編制由企業相關部門按其職責權限分項歸口負責，按統一的定額標準確定預算。成本預算的編制采取“自下而上，上下結合，分項歸口，分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序以及“基礎預算在先，價值量預算在后”的方法，從工作量和價值量兩個方面持續不斷的優化和平衡。具體編制程序：（1）天然氣管道運輸企業根據上級單位下達的預算條件，結合各二級責任中心實際，下發預算條件，包括輸氣計劃、預算輸氣價格。（2）各二級責任中心根據下發的預算條件，組織本單位及所屬三級責任中心分項編制本單位年度預算，并上報財務部門。（3）財務部門與各二級責任中心進行對接，提出修改意見并直接反饋給各二級責任中心。（4）各二級責任中心根據企業年度經營目標和審核反饋意見修訂年度預算。在保證年度指標完成的前提下，首先按照緊急程度和對年度經營目標的影響程度進行工作量篩選和排隊，制定全年各項工作量計劃；其次根據工作量計劃，編制成本費用具體預算；最后將匯總平衡后的年度預算上報財務部門。（5）財務部門再次對相應指標進行審核，如需修訂，則將修改意見反饋到各二級責任中心；如符合要求，則簽認后上報預算管理委員會匯總。（6）預算管理委員會匯總各二級責任中心預算，進行總體平衡。如需調整，則反饋到各二級責任中心進行修訂；如不需調整，則匯總形成年度預算，經預算管理委員會審定后，報上級單位審批。（7）財務部門根據上級單位確定的年度經營目標和審核反饋意見，修訂年度預算，同時按照職能權限分項調整預算。（8）預算管理委員會將審批調整后的預算批復到各二級責任中心，作為年度生產、經營和分析、考核的依據。（9）各二級責任中心采用類似辦法將預算分解下達至所屬三級責任中心。

預算編制以動因零基預算法為基本方法，綜合運用固定預算、增量預算、滾動預算以及彈性預算等方法，按預算工作量和相應的定額進行測算。成本動因零基預算法就是在分析成本動因的基礎上，根據實物量、工作量與成本消耗之間的關系，運用零基預算編制成本預算。采用動因零基預算法編制預算時，首先通過對管道資產、設備以及相應成本支出的調查與分析，確定決定成本支出的基本動因；然后根據管輸過程，針對不同的成本要素投入建立起成本支出同成本動因之間的函數關系；最后結合零基預算，確定成本預算水平。在編制成本預算時，針對不同的成本費用項目的特性，采取不同的預算編制方法。對電費、材料費等主要的生產性費用預算，原則上采用成本動因零基預算法進行編制，通過生產需求的工作量和單耗定額來確定成本預算數額；對折舊、人工成本等固定或相對固定的費用項目，可以采用固定預算法或增量預算法編制；對于一些因工作量不能完全確定的費用項目，可以采用彈性預算法進行編制。

（三）天然氣管道運輸企業全面預算管理模式 主要包括以下方面：

（1）預算編制基礎分析。主要包括以下方面：第一，現狀分析。現狀分析是預算編制的重要基礎，主要包括企業基本情況和指標完成情況兩個方面的內容，參見圖1。第二，預測和潛力分析。為確保完成年度輸氣量計劃和成本控制指標，需要在現狀分析的基礎上展開預測和潛力分析。預測和潛力分析主要從環境分析、未來變化分析、管理降耗潛力等方面展開分析。其中，環境分析包括國家政策、市場環境和企業發展戰略分析。國家政策的變化勢必影響企業的輸氣計劃，因此，要密切關注國家政策變化分析。市場環境一方面影響輸氣價格，另一方面也影響企業物資采購價格。企業發展戰略主要指中國天然氣管道運輸業的發展戰略。未來輸氣量和工作量變化分析主要是指企業現有輸氣管線及其配套設備能否滿足未來輸氣量變化的要求。管理降耗潛力分析是從節能降耗、機制優化等方面挖掘潛力，降低運營成本。

（2）輸氣量及實物工作量預算編制。輸氣量預算應本著安全高效的原則，依據輸氣計劃確定。各下屬單位可以依據由輸氣計劃確定的輸氣量預算，確定本單位的實物工作量預算。工作量預算應以輸氣量預算為基礎，結合天然氣輸送流程和資產狀況等影響因素，采用技術測定等方法合理確定各項工作量，包括設備使用、維修維護等基礎性工作量數據。

（3）成本費用具體預算。在輸氣量及實物工作量預算確定的基礎上，可以編制成本費用具體預算。主要成本費用項目預算如下：第一，人工成本預算，參見圖2。根據基本工資和社會統籌及管理費確定勞務派遣人員薪酬，根據基本工資、五險一金、福利費、教育經費和工會經費確定在崗職工薪酬，根據基本工資確定其他從業人員薪酬；根據勞務派遣人員、在崗職工、其他從業人員薪酬確定人工薪酬；根據勞動保護費、防暑降溫費和血防費確定勞動保護費；根據人工薪酬和勞動保護費確定人工成本。第二，修理費預算編制。進行修理費用預算時，采用工程預算法及技術測定法來編制費用消耗定額。在采用工程預算法編制定額時，通過統計分析，得到主要設備維修的內容和頻數。查閱有代表性設備的結構圖，采用工程預算和技術測定法編制出維修費用定額。基本關系為：修理費=材料消耗+機械費+安裝費+人工費。管線維修按照管線維修周期和主要維修標準消耗加權平均，確定管線維修費定額。修理費用詳細預算及管線維修的標準消耗，參見表1和表2。第三，車輛使用費預算。在編制車輛使用費預算時，按照不同類型的車輛單耗作為標準，并對處于山區的單位增加山區系數進行測算，參見表3。

三、天然氣管道運輸企業全面預算管理模式應用中應注意的問題

全面預算管理是一項較為復雜的內部管理活動，并不具備自行機制，天然氣管道運輸企業全面預算管理模式的有效實施有賴于一定的前提條件和保障措施：

（一）深化生產過程的節點控制，精細成本預算 從輸氣生產方案確立到預算編制直至方案實施和驗收的全過程，建立經濟評價參與機制，實現技術效率與經濟效率評價設計并重、經濟效率優先的一體化管理。發揮企業經營管理多部門合作的優勢，加強輸氣過程分析，明確系統管理節點，將成本預算進一步精細化。

（二）引人生命周期管理理論，樹立科學的成本管理目標 生命周期理論強調企業的經營管理，應站在整個管道生命周期的角度上思考問題，包括輸氣量安排、投資決策以及效益的評價等。成本預算編制應建立在能否增加整個生命周期內經濟效益的角度來進行。

（三）深化企業經營管理評價分析，建立科學的投入產出評價體系 加強多專業、多部門協作，在廣泛應用企業經營管理評價體系的基礎上，突出時間、價值觀念，優化和完善評價體系，建立輸氣量結構的成本預算模版，及時評價設備運轉狀態，優選更新改造方案，合理確定企業整體的投入產出狀況。天然氣管道運輸企業全面預算管理模式是建立在特定環境和基礎條件之上的，在構建過程中應注意以下問題：第一，明確各全面預算管理組織機構的責任，將預算分解指標分配到個人。天然氣管道運輸企業成立預算管理委員會專門負責企業全面預算管理工作，預算編制由財務部門牽頭，其他各部門參與，根據不同的成本預算項目進行編制。成本預算工作將進行精細化管理，建立三級預算管理體制，實現預算在公司、管理處（維搶修中心）、站隊的層層分解，實現責權利的層層傳遞，逐級考核。另外，企業預算指標應分配到個人，每個員工都應參與進來，調動員工的積極性，保證預算指標按時完成。第二，必須確定合理的輸氣量。輸氣量預算是天然氣管道運輸企業成本預算的起點，如果確定輸氣量過低或過高，勢必會影響成本預算方向及方法的正確性，使得企業成本管理的壓力過大或過小，最終影響成本管理的效果及意義。因此，成本預算編制必須建立在科學合理的輸氣量基礎上。第三，建立成本管理模式的管理信息系統。成本信息對一個企業的經營管理無疑是至關重要的，成本預算模式的推廣必須強調成本管理信息化方面的建設。成本預算需要以整個管線為管理對象，建立一個能夠提供強有力成本管理功能的成本管理信息系統。

參考文獻：

［1］戚愛華：《我國油氣管道運輸發展現狀及問題分析》，《國際石油經濟》2009第12期。

［2］王建華、趙振智：《油氣開采企業成本控制及預算管理》，石油工業出版社2001年版。

第7篇

關鍵詞：現代企業 多元目標 人工成本 控制

隨著摩托羅拉全球裁員計劃的實施，有關企業人工成本控制問題又一次引起了筆者的關注。從企業成本構成來看，人工成本成為了企業的流動成本之一。根據全面預算管理下的成本控制原則，企業基于經營目標應適時通過各種手段，來建立有效的人工成本控制措施。其中，“裁員”就是現代企業中最常使用的手段。本文建立在多元目標基礎上，首先對這一概念進行理解；然后，在此基礎上提出合理化應遵循的原則。最后，構建出人工成本合理化控制的模式來。

1 對多元目標的理解

不難看出，筆者對于摩托羅拉公司目前的裁員手段是反感的。這種情感體驗可歸因于兩個方面：①企業不能只關注自身經濟目標；②企業對于社會目標的履行，將有助于經濟目標的實現。由此，多元目標可從以上兩個方面進行理解：

1.1 經濟目標 根據傳統理解，企業的經濟目標可概括為：追求利潤最大化。具體到現代企業中便是，追求股東利益最大化。這就意味著，企業人工成本控制的價值取向，直接與尋求“產出/投入”比值最大化有關。同時，面對瞬息萬變的市場環境，企業在提高資本有機構成和執行規模收縮戰略時，也將直接促使人工成本比例的減少。總之，在經濟目標管理下的人工成本控制，已成為了企業成本控制中的重要組成部分。

1.2 社會目標 這里不去討論企業員工的哲學定位，但從目前全球企業界都應遵循的社會目標來看，向員工提供滿意的工作環境和福利，則成為社會目標的關鍵要素。仍然基于傳統理解，這一目標的實現似乎將增大企業的運營成本。實則不然，建立在行為學派的結論基礎之上，社會目標的達成將激發員工的工作熱情，從而通過提升全員生產率來滿足經濟目標的要求。

2 多元目標下的合理化原則

無論怎樣，企業的逐利性沖動是不可避免的；當然，這也是合情合理的。那么如何在經濟目標與社會目標之間建立起一個平衡點，來實施合理化的人工成本控制模式呢。對此，還應提煉出以下三種原則。

2.1 增量控制原則 企業人工成本控制的重要環節之一，便是新員工的引進。企業根據自身經營發展需要，將適時引入相應崗位的員工，其結構包括一線操作人員和中層、高層管理人員。結合我國國情，企業的價值創造能力仍然是其構筑核心競爭力的關鍵。因此，應嚴格控制管理人員的引進數量。

2.2 存量控制原則 針對在職員工薪酬總額的控制，成為了存量控制的主要內容。不難發現，這也是體現企業履行社會目標與否的關鍵。實踐表明：面對惡劣的市場環境，企業執行全員范圍內的降薪措施是可行的。但在正常環境下，應嚴格管控企業管理層的薪酬分配狀況。而這一點，在大型國有企業內尤為必要。

2.3 退出補償原則 筆者對裁員手段表示反感，但仍理性認為：其是企業經營發展戰略的重要組成部分。在“盎格魯—撒克遜”市場經濟體制下，員工與企業間只體現為一種契約關系。然而，在我國市場經濟體制下和社會文化背景下，員工與企業間不僅構成了一種雇傭關系，還呈現出對“家”文化的一種歸屬。因此，裁員后的補償原則應被認真遵守。

3 原則導向下的控制模式

結合以上討論并在原則導向下，企業人工成本的合理化控制模式如下所述。

3.1 增量控制模式 一般而言，對于新引進員工不存在工資的再次議價。因此，這里的合理化控制主要體現在，新員工的引進數量和結構上。不難理解，數量因素將在整體上影響人工成本控制，而結構因素則在局部上影響。為此，應建立科學、合規的崗位分析流程。這里筆者還須強調，為了減少人力資本因專一性而給企業帶來的沉淀成本，企業應與高級專門人才簽定相對持久的合約。

3.2 存量控制模式 隨著現代企業對股權和期權激勵手段的廣泛應用，存量控制的重點自然指向企業管理層。具體而言，體現為企業高、中層管理者。實踐表明，我國企業利潤在分配上向資方傾斜已是不爭的事實，這比控制基層員工的用工成本難度更大，但對整體人工成本控制的權重也更大。因此，針對

企業基層員工，應根據企業經營狀況同步調整他們的福利待遇。

3.3 退出補償模式 業內對于摩托羅拉公司的補償模式仍處于觀望狀態，從現已宣布的措施來看，其物質補償數量似乎還算不錯。然而，建立在員工聯合抗議下的補償措施重構，這本身就是一種亡羊補牢式的被動應對。人們似乎并不認為這與人工成本控制有關，但筆者想說：在社會目標已廣泛被企業管理者認可的當下，人工成本的合理化控制已不單單體現為一種經濟現象，其所釋放的外部性也不單單只影響企業本身了。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

4 小結

隨著摩托羅拉全球裁員計劃的實施，有關企業人工成本控制問題又一次引起了筆者的關注。伴隨著這種人工成本控制手段的實施，不僅將增大在職員工的負面情緒，還將削弱企業的社會聲譽度。為此，應從企業增量、存量和退出等三個環節建立起合理化控制模式。最后，本文權當拋磚引玉之用。

參考文獻：

[1]劉麗霞.改善中小企業財務管理的對策[n].財會信報，2011，(6).

[2]李海清.加強供電企業成本預算管理的思考[j].會計之友，2011，(5).

第8篇

關鍵詞：通貨膨脹；全面預算；管理對策

通貨膨脹表現為現實購買力大于產出供給，一段時間內整體物價水平普遍上漲，導致貨幣貶值或購買力下降。據國家統計數據庫顯示，我國工業生產購進價格指數自2007年11月以來持續緩慢上升。2011年1月至9月工業生產購進價格指數同比增長速度均高于同期工業生產出廠價格指數。2008年美國爆發次貸危機，伴隨著全球經濟進入緩慢增長期，國內通貨膨脹對制造型企業生存和發展發起嚴峻挑戰。控制成本費用支出、加強全面預算管理，成為化解通貨膨脹帶來的成本上漲風險和資金支付壓力的重要舉措。

通貨膨脹下加工制造企業面臨的風險分析

市場風險

制造型企業通過提供生產技術或原材料為外來企業進行產品加工，以獲得進銷差價而盈利，整個行業處于產業中下游，基本競爭方式是成本競爭，受通貨膨脹影響比其他中上產業要大。國內制造業處于成熟期，市場增長減慢，份額分配相對穩定。在國際貿易中，中國制造業對出口產品幾乎沒有議價優勢，這使得國內行業間惡性競爭加劇，加大了制造型企業提高利潤的壓力。

經營風險

外部經營環境的改變導致成本費用增加，資金收益率下降。

一方面，供應鏈系統上下游環境的變化，使上游供應商原材料價格持續上漲，導致制造型企業生產成本上升；通貨膨脹導致購買力下降，供應鏈系統下游經銷商面臨資金緊張而拖延付款，企業銷售資金回籠不及時，影響再生產。

另一方面，制造型企業生產成本的另一個重要組成部分即人工成本。通貨膨脹一旦開始，可能會引起“工資—物價螺旋式上升”，工資物價互相推動，形成嚴重的通貨膨脹，加重企業成本費用負擔。

財務風險

因物價上漲、貨幣貶值，企業生產投入和資金占用量逐步增加，下游經銷商拖延付款導致企業應收賬款增加，經營活動資金緊張。從資金供給上看，高通貨膨脹促使銀行利率不斷上升，央行實施緊縮的貨幣政策，壓縮銀行貸款，使企業融資成本增加，融資渠道更加艱難。上市公司高成本使經營困難，公司股價下跌，投資者實際收益下降，阻礙公司再次發行新股融資。資金緊張致使財務風險增加。

加強全面預算管理的對策

預算管理將企業的決策目標及資源配置方式以貨幣或其他指標的形式加以量化，它體現出全方位的規劃，內容包括經營預算、財務預算、資本支出預算。

全面預算編制遵循的原則和要求有：①效益優先；②全年預算服從公司中長期發展戰略；③預算執行與控制過程中權責對等；④編制預算具有可操作性、可量化；⑤以收定支，實事求是，對預算編制過程中的收入、成本、費用等采取穩健謹慎、保守的原則；⑥全員參與，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。

在通貨膨脹宏觀背景下，制造型企業應從以下方面加強預算管理：

以生產成本為預算起點，加強成本費用的預算管理

成本管理模式以市場為導向、成本為預算起點，內在邏輯為：在市場價格基本穩定或無較大可能提升的前提下，企業欲達到期望收益，必須在成本上進行挖掘。

利用公式：目標成本=現實售價-期望利潤，確定降低成本的目標，編制成本預算；

加強成本控制，實行成本考核；

經常進行成本差異分析，采取有效措施穩定成本。

成本差異分析重點應放在直接材料成本差異分析和直接人工成本差異分析兩點上，以應對價格差異所造成的成本上升。應對措施主要有：①由采購部門負責，對外密切注意原材料市場的行情波動和變化趨勢，通過與主要材料供應商建立長期穩定的良好關系穩定原材料價格，對內靈活調整材料采購、運輸和存貨政策，加強、協調與生產、財務、倉儲等部門的聯系與關系；②由人力資源部門負責，與生產部門、管理部門配合，穩定工資率的前提下合理提升工資水平，加強人事管理，推行獎懲機制，提升員工工作效率。

加強現金流量的預算管理

為適應調整物價上漲，現金預測以短期預測為主，依據業務預算、資本預算、利潤預測、籌資計劃、現金收支的歷史數據等資料，按月、季度、年度進行編制。在通貨膨脹背景下，現金流量預算管理主要關注以下兩個方面：

經營活動產生的現金流入和流出

經營活動現金流入一般包括：①企業銷售商品、提供勞務收到的現金；②收到的租金；③收到的其他與經營活動有關的現金流入收到的稅費返還。

現金流出一般包括：①企業購買商品、接受勞務支付的現金；②支付給職工以及為職工支付的現金；③支付的稅費；④其他與經營活動有關的現金。

由于通貨膨脹導致購買力下降，供應鏈系統下游經銷商經常因為資金緊張而拖延付款，在分析控制經營活動現金流入時應特別注意應收賬款的回收期控制。

籌資活動產生的現金流入和流出

高通貨膨脹下實際利率為負，致使央行提高存貸款利率以應對通貨膨脹，企業必須增加流動資金以應對資金成本的提高，因此企業融資將更多的選擇發行債券而不是股票。通過對籌資活動現金流入以及償還債務、支付籌資費用、償付利息等與籌資活動有關現金流出的預算與監控，分析籌資成本和現金流入、流出合理程度，可以及時發現經營活動中的異常現象，減少資金占壓和浪費，加快資金周轉，提高資金使用效率，將資金用在關鍵之處。

總結

企業提高經濟效益通常有兩條途徑——“開源”與“節流”。制造型企業多處于完全競爭市場，在通貨膨脹背景下，一方面企業要注意政府政策與宏觀環境變化，靈活調整生產經營決策，集中精力開發市場、技術創新、提高市場占有率，做好“開源”工作以提高企業經濟效益；另一方面不能忽視“節流”的重要性，考慮物價上漲因素，合理編制預算，加強成本控制，從企業內部尋找利潤增長點。此時的財務預算應以成本預算為重點、現金流預算為核心，從價值的角度全面系統的反映企業各項經營預測和業務預算結果。通過加強預算管理，可以有效降低成本費用，優化資源配置，有助于企業實現新形勢下的戰略規劃，推動企業實現利潤最大化。（作者單位：西南財經大學 會計學院）

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